Imprese di famiglia. Successioni aperte ai manager
Dalla ricerca di Banca d'Italia, condotta su 3.500 imprese manifatturiere, prevalentemente Pmi, è emerso che in dieci anni il tasso di successione è arrivato al 35,4% e in circa due terzi dei casi al vertice dell'azienda è arrivato un manager della famiglia-proprietaria. Mentre in un caso su tre è arrivato una top manager professionale, esterno alla famiglia. Più in dettaglio, nei business alimentare, dei minerali e chimico il tasso di successione ha oscillato tra il 41 e il 51% con un minimo di un solo biglietto d'ingresso su cinque per i manager esterni. Negli elettrodomestici invece un posto su due è andato a un esterno. “La successione – spiega – Cucculelli – ha comunque un effetto depressivo sulla redditività, che risulta tuttavia attenuato in presenza di successori non appartenenti alla famiglia del fondatore. Questi, mediamente, sembrano più capaci di ristrutturare le aziende in difficoltà”. Ciò però, superato il trauma del passaggio generazionale, non ha impedito brillanti performance delle aziende familiari di eccellenza, diventate dei brand riconosciuti: Zegna, Ferragamo, Buzzi, Sella e tante altre. Del resto le aziende familiari, anche con top manager familiari, possiedono alcuni punti di forza: stabilità dell'azionariato e orizzonti di lungo periodo.
Il pensiero economico anglosassone vede nella separazione tra proprietà e gestione operativa una garanzia di maggiore efficienza. Indubbiamente difficile da calare in un tessuto produttivo quasi interamente costituito da Pmi e che comunque ha fondato sul modello familiare la sua fortuna. Infatti alcuni casi recenti confermano la mancanza di una direzione precisa: per esempio, nella storica multinazionale del caffè Lavazza è stato nominato, per la prima volta, un a.d. esterno. E così in Esselunga (distribuzione) e in Sinv (abbigliamento). Viceversa, due aziende quotate molto note hanno deciso il percorso inverso: alla Safilo e alla De' Longhi. “In realtà – conclude Cucculelli – non esiste evidenza empirica della maggiore validità del modello anglosassone rispetto agli altri. È però vero che i manager familiari, prima di ricoprire cariche di vertice, devono migliorare il training formativo”.
Anche il rapporto sul "Top management nelle aziende a controllo familiare" realizzato da Guido Corbetta, per conto di Bocconi-Aidaf, evidenzia una maggiore preparazione dei manager professionali e osserva che “una certa presenza di manager esterni alla famiglia è necessaria per il successo”. In un'altra sezione del rapporto emerge invece che solo un manager non familiare su cinque vorrebbe ripetere in futuro un'esperienza di lavoro in un'azienda a controllo familiare.
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